In 2006 lanceerde Fred Reichheld in zijn boek ‘The Ultimate Question’ de Net Promoter Score®(NPS^®).^[1]NPS draait om de onderkenning van één simpele vraag: “Op een schaal van 0 tot en met 10, hoe waarschijnlijk is het dat u bedrijf/merk/product X aan zult raden aan vrienden/familie/collega’s?” Op deze vraag volgt dan meestal nog een vraag om de reden voor de gegeven score te achterhalen. Door de NPS vraag te stellen kan een organisatie drie typen klanten identificeren:

1. Promoters (Promotors) zijn loyale en enthousiaste klanten die herhalingsaankopen doen en actief aanbevelen. Zij geven een 9 of 10 als antwoord op de aanbevelingsvraag.
2. Passives (Passief Tevredenen) zijn klanten die weinig of niet aanbevelen, vaak gevoelig zijn voor prijs en hierdoor naar de concurrent overstappen bij een beter aanbod. Deze klanten geven een score van 7 of 8.
3. Detractors (Criticasters) zijn klanten die niet aanbevelen. Zij voelen zich soms niet juist behandeld,  kunnen zich negatief uiten over de organisatie en hun gedrag ondermijnt de motivatie en trots van medewerkers. Detractors hebben een score van 0 tot en met 6.

In eerste instantie werd NPS alleen ingezet als instrument om loyaliteit, betrokkenheid en enthousiasme van klanten te meten. Uit onderzoek bleek echter dat er een correlatie bestaat tussen het enthousiasme van een medewerker en het enthousiasme van een klant. Dit heeft geleid tot de Employee Net Promoter Score (eNPS), waarmee het enthousiasme van medewerkers wordt gemeten. De aanwezigheid van medewerkersloyaliteit bleek een eerste vereiste te zijn om klantloyaliteit te verhogen.

Fred Reichheld en Bain collega Rob Markey maken in ‘The Ultimate Question2.0’ een duidelijke sprong voorwaarts. Zij stellen in de opvolger van ‘The Ultimate Question’ dat Net Promoter veel meer moet zijn dan een meetinstrument om het verschil te maken. Het gaat erom dat organisaties ervaringen inzake NPS scores en gerelateerde feedback ook om kunnen zetten in concrete, structurele verbeteringen.
Een hoge NPS score op zichzelf garandeert geen succes. Organisaties moeten naast een focus op de klant effectieve beslissingen maken over risico’s, prijsbeleid, innovatie, kostenbeheersing en alle andere aspecten die benodigd zijn om structureel positieve en winstgevende bedrijfsresultaten te behalen. Net Promoter is inmiddels succesvol geïmplementeerd binnen een groot aantal kleine en grote profit en non-profit organisaties wereldwijd én blijkt een krachtige en succesvolle motor te zijn voor omzet- en winstgroei.

Best practice organisaties op het gebied van klantloyaliteit behalen NPS scores van 60-80.  Deze organisaties genereren momenteel responspercentages op schriftelijke of telefonische NPS enquêtes van 40-70%, terwijl de  meer gebruikelijke percentages op 20-30% liggen. Het verkrijgen van relatief weinig medewerking van klanten bij het beantwoorden van de NPS vraag  zou ook een signaal moeten zijn voor een organisatie: de verwachting is dat loyale en enthousiaste klanten vaak wel meewerken en graag hun feedback geven!

De organisaties die NPS succesvol implementeren, hebben de volgende karakteristieken met elkaar gemeen:

1. Directie en managementteam omarmen het NPS systeem als succesfactor en begrijpen de negatieve impact van het verhogen van slechte winsten (overstapkosten, ingewikkelde kostenstructuur, hoge boetes voor late betalingen, etc.) op het aantal detractors. Het creëren van meer promoters en minder detractors staat dan ook centraal in de organisatiefilosofie en heeft tevens strategische prioriteit.
2. Closed-loop feedback en verbeterprocessen zijn volledig geïntegreerd in de bedrijfsvoering. Organisaties acteren op wat zij continu leren. Medewerkers krijgen hier energie van en stellen de klant meer centraal, klanten raken enthousiast en zijn positief verrast door de ondernomen acties. Deze hebben merkbaar effect!
3. Directie en managementteam zien NPS als lange termijnprogramma van culturele verandering en omzet- en winstgroei. NPS moet ieder onderdeel en stakeholder van de organisatie raken. Diverse onderzoeken van Bain & Company en Satmetrix tonen aan dat bedrijven met de hoogste scores op klantloyaliteit meer dan twee keer zoveel omzet genereren dan hun concurrenten.^[2]

De twee pilaren waarop NPS is gebouwd dienen in evenwicht te zijn en versterken elkaar dan ook:

1. Rationele of economische pilaar: NPS maakt het mogelijk om in klantloyaliteit te investeren en de Return On Investment op die investering te berekenen. Het is dus belangrijk om de  waarde van een promoter of detractor te kunnen kwantificeren. De auteurs geven hierbij enkele tips die helpen bij het maken van deze berekening, zoals:
2. Het bepalen van de kosten van negatieve word-of-mouth (WOM). Detractors zijn verantwoordelijk voor 80-90% van de negatieve WOM en de kosten hiervoor dienen aan hen te worden toegerekend. Stelregel is dat één negatieve opmerking drie tot tien positieve opmerkingen neutraliseert;
3. Promoters zijn over het algemeen minder gevoelig voor prijs in vergelijking met detractors of passives. Door gedurende een periode van zes tot twaalf maanden de waarde van diensten en produkten die door de drie groepen klanten aangekocht te onderzoeken, ontstaat een goed beeld van de gemiddelde waarde per type klant.
4. Emotionele of inspirerende pilaar: NPS helpt organisaties in te zien wat zij goed doen, wat beter kan en welke oorzaken ten grondslag liggen aan de ervaringen van hun klanten.

7 november 2011 door Kirsten Westholter, werkzaam bij Molenaar & Lok Consultancy als senior consultant