Het volgende klinkt erg logisch: een organisatie die haar serviceprocessen niet op orde heeft, zet de achterdeur voor haar klanten wagenwijd open. Serviceverlening zonder te weten wat de klant nu echt belangrijk vindt, verbrandt grote budgetten en heeft nauwelijks een positief effect in termen van klantbeleving en loyaliteit. Toch zien we dit nog vaak terug in de praktijk. Organisaties die zich wel toeleggen op het onderscheidend en aantrekkelijk maken van hun proposities en processen vanuit klantbeleving – focus op mindshare bij hun klanten – richten zich niet alleen op klant worden en klant zijn, maar juist ook op klant blijven. De klantbeleving staat centraal is alles wat ze doen. De organisaties die dit goed aanpakken, zien een duurzame groei van hun marktaandeel als gevolg.

De 9+ organisatie is de organisatie waar de commerciële bedrijfsprocessen (marketing, verkoop, service en propositieontwikkeling) volledig ingericht zijn op basis van klantbeleving. Deze organisatie richt zich op het ‘top of mind’ zijn bij haar klanten: klanten denken als eerste aan dit bedrijf wanneer zij een bepaald product of dienst nodig hebben, zij doen aanbevelingen en komen bij een volgende gelegenheid terug.

Berry Veldhoen en Stephan van Slooten combineren in dit boek Operational Excellence met Customer Intimacy. Deze samenvoeging resulteert in een Customer Excellence aanpak: efficiënt georganiseerde bedrijfsprocessen waarbij klantrelaties centraal staan en die klantbeleving als ultieme kwaliteitsindicator hanteren. De insteek hierbij is dat een organisatie alleen hoeft te excelleren op de aspecten die er echt toe doen bij klanten; overige aspecten dienen op orde te zijn, anders kan dit leiden tot ontevredenheid.  

Het 9+ denken, de Superpromoter theorie van Rijn Vogelaar^[1] en Fred Reichheld’s Net Promoter Score®^[2] hebben een belangrijke factor gemeenschappelijk: de klant staat centraal en aandacht voor de zeer tevreden of de echt enthousiaste klanten. Jones en Earl Sasser Jr. (Harvard Business School) onderzochten het verband tussen klanttevredenheid en klantloyaliteit. Dit onderzoek uit 1995 laat zien dat alleen de zeer tevreden klanten loyaal zijn en blijven.^[3]Een score van een 9 of 10 zijn de enige scores waarmee een organisatie het verschil maakt en zich onderscheidt ten opzichte van de gemiddelde organisatie!

Organisaties zouden zich volgens Veldhoen en Van Slooten moeten richten op de volgende activiteiten om mindshare te organiseren:

1. Achterhalen wat relevant is in de beleving van klanten (90% gebeurt onbewust);
2. Nieuwe dingen bedenken en doen die het verschil maken in de beleving van klanten (verras je klant!);
3. Deze nieuwe dingen systematisch organiseren als onderdeel van hun totale dienstverlening en proposities.

Met de Customer Journey aanpak kunnen organisaties hun medewerkers en afdelingen mobiliseren om –vaak eenvoudige – procesverbeteringen te bedenken en in te voeren. Door klantbeleving te relateren aan bedrijfsprocessen ontstaat inzicht in wat voor klanten de momenten zijn waarop je als organisatie het verschil kan maken (de momenten van de waarheid):

1. Samenstellen van een projectteam;
2. Selectie van de processen waarbij de grootste winst te behalen valt in het verbeteren van de klantervaring;
3. Analyseren van de stem van de klant door belevingspanels, meeluistersessies en interviews;
4. Opstellen van verhalen waarin de beleving van de klant in woord en beeld wordt uitgedrukt (Customer Journeys);
5. Met projectteam zelf doorleven van Customer Journeys en klantervaringen;
6. Ontwikkelen van verbeterideeën;
7. Implementeren van verbeterideeën en meten van resultaten. 

25 oktober 2011 door Kirsten Westholter, werkzaam bij Molenaar & Lok Consultancy als senior consultant